De juiste keuzes maken voor de toekomst in een razendsnel veranderende wereld: hoe doe je dat als organisatie? Human Mobility Group (HMG) helpt bedrijven bij het maken van keuzes én het omzetten ervan in acties.
"Veel organisaties zien dat er verandering nodig is om te verbeteren en te innoveren, toch mislukt 80 procent van de verandertrajecten. Dat kan echt anders", zegt consultant Ernst Gleijm.
De 'stok achter de deur', zo wordt Gleijm genoemd. Terecht wel, vindt hij zelf. Hij is degene die kritische vragen stelt en zorgt dat er actie wordt ondernomen. Gleijm doet dat met een frisse blik van buitenaf. Hij heeft immers jarenlange ervaring als leider en met strategie- en leiderschapstrajecten bij organisaties in verschillende sectoren, zoals de farmacie, automotive, bouw en recruitment.
Die frisse blik is hard nodig. "Dat verandertrajecten zo ontzettend vaak mislukken, is niet zo vreemd" zegt Gleijm. "De wereld verandert snel en veel bedrijven hebben moeite om koers te houden of bij te sturen, terwijl het zo belangrijk is om flexibel en veerkrachtig te zijn. Het Management weet dat wel, maar wordt opgeslokt door de waan van de dag en zijn vooral druk met operationele zaken. Erg belangrijk allemaal. Door regelmatig goed te kijken naar de eigen organisatie en de omgeving waarin je acteert, leg je de basis voor duurzame verandering. Bedrijven willen meer vanuit hun DNA acteren en keuzes maken vanuit hun missie en visie. Ik help ze bij het bepalen en uitvoeren van hun strategie, hun communicatie en de ontwikkeling van hun leiderschap."
80 procent = communicatie
De bedrijven waarmee hij werkt, verschillen in formaat, propositie en dienstverlening. "In al mijn trajecten krijgt de 'sense of urgency' in het begin veel aandacht: waarom moeten we veranderen?! Want als je wilt veranderen, moet je de hele organisatie meekrijgen. Dan is mensen inspireren en het uitleggen waaróm je wilt veranderen, nog belangrijker. Zo’n traject bestaat voor 80 procent uit communicatie - de urgentie uitleggen, mensen meenemen - en voor ‘slechts’ 20 procent uit ontwikkelen op papier en hardware. Hoe groter het bedrijf, hoe belangrijker de communicatie; de lijnen zijn immers langer en dan moet je creatieve oplossingen vinden om je medewerkers te bereiken."
Een goed voorbeeld van zo’n groot bedrijf is BAM Infra OV, dat zo’n vijfhonderd medewerkers heeft. "BAM Infra OV kwam bij ons met veel ambities, maar er liepen veel cultuurprojecten door elkaar en er werden onvoldoende keuzes gemaakt. Daardoor was het voor medewerkers niet helder genoeg wat er van ze werd verwacht en dat is wel essentieel als je ze mee wilt krijgen. BAM wilde werken aan de bedrijfscultuur: Meer structuur en anders communiceren richting medewerkers. Bottom-up commitment van je medewerkers krijg je niet door aan je medewerkers te vragen welke richting je op moet. Je krijgt het door een duidelijk framework neer te zetten. Deze stappen doorlopen we: een top- down benadering kiezen - leiderschap tonen vanuit je topmanagement - en door, als de visie en missie duidelijk zijn, te vragen welke rol je medewerkers kunnen en willen spelen.”
Talent podium geven
Dat in een turbulente wereld bedrijven alsnog ‘laat’ zijn met veranderen of anticiperen, is niet verwijtbaar, vindt Gleijm. "Ze moeten een bedrijf runnen, innoveren en heel snel kunnen schakelen. Veel bedrijven denken dat ze, als ze alle opties openhouden, beter kunnen inspelen op de veranderingen. Dat is een misvatting. Je probeert niks, er verandert niets blijvend en alles willen doen kost ontzettend veel energie."
En: ook de medewerker van toen is niet meer die van nu. "Jonge mensen zitten weer anders in de wedstrijd dan de generatie ervoor. Zij hebben andere behoeften en andere (creatieve) ideeën. Ook daarvoor moet je ruimte bieden. Misschien heb je naast andere processen wel andere competenties nodig binnen je organisatie om te veranderen, vernieuwen en verbeteren. Leiderschap tonen op dat gebied door talent te herkennen, te benutten en verder te ontwikkelen, is nog lang niet bij elk bedrijf prioriteit.”
Je merk laden
Hij noemt BAM een mooi voorbeeld. Omdat het bedrijf niet alleen te maken heeft met een sterk veranderende werkomgeving, maar het ook lastig is om jonge technici te vinden. Hij zit bij de organisatie in de volgende fase van het strategietraject. "Strategie is nu omgezet doelen, acties en eigenaarschap. Ik ben ook betrokken bij de ontwikkeling van een andere leiderschapstijl, passend bij deze tijd en natuurlijk bij de nieuwe strategie"vertelt Gleijm. De organisatie staat nu in elk geval een stuk steviger in de schoenen. "Iedereen
weet daar nu nog beter wat de identiteit van de organisatie is. Waar staan ze voor, waar zijn ze goed in en hoe zorgen ze ervoor dat het matcht met wat de markt van het bedrijf vindt en vraagt?!”
Veel bedrijven weten dat overigens niet goed, zegt hij. "Terwijl het zo nuttig is om te weten hoe mensen jouw organisatie zien. Waarom kiezen je medewerkers én je klanten voor jou, wat maakt jou onderscheidend en is dat zichtbaar voor iedereen? Het heeft geen zin om een strategie aan te nemen die niet bij de organisatie past. Je merk en vooral het laden van je merk is essentieel. En dat doe je niet door iets te benadrukken als ‘we komen onze afspraken altijd na’, want dat moet sowieso. Maar: als je als organisatie heel creatief bent, moet je als leider zorgen dat je daarop stuurt, ruimte geeft aan creatieve medewerkers en ze ook beloont voor die creativiteit.”
Het gaat bij strategie om executie
De rol van leidinggevenden verandert enorm, zegt Gleijm. "Vroeger werd er veel vanuit inhoud leiding gegeven. Natuurlijk speelt dat nog steeds wel een rol, maar het inspireren en coachen van je mensen is veel belangrijker geworden dan het managen op inhoud. De leiders van nu zijn hier niet voor opgeleid, ze leren het on the job. Dat is een extra uitdaging en vraagt om aandacht en begeleiding."
Wat levert het op als een organisatie keuzes maakt, leiderschap toont en anders communiceert? "De gevolgen zijn al zichtbaar in de verbeterde bedrijfsresultaten. Maar je kunt beter vragen: wat kost het je als je het niet doet?", zegt Gleijm. "Als je alleen maar dikke rapporten schrijft en niets doet, verspil je energie en middelen. Strategie is 20 procent ontwikkelen en 80 procent executie. Als je dat goed doet, is het resultaat een organisatie die meeverandert met klant, medewerkers en marktontwikkelingen."
Meer info over een traject bij HMG? Mail naar info@humanmobility.nl of bel naar
085-4895010. Meer informatie vind je op www.humanmobilitygroup.nl